Creative Studio Berlin

O cliente

O Creative Studio Berlin (CSB) é um estúdio sediado em Berlim que projeta e entrega experiências imersivas, parques temáticos, atrações, museus, exposições e ambientes de marca, para clientes no mundo inteiro. Em pouco tempo, o estúdio praticamente dobrou de tamanho, chegando a cerca de quinze pessoas, passando de um grupo fundador coeso a uma organização maior, sem perder o caráter próximo e familiar pelo qual era conhecido.

O desafio

O que começou como quatro pessoas em volta de uma mesa cresceu para quinze, com seis contratações novas chegando em apenas oito meses. A cultura do Creative Studio Berlin tinha sido construída sobre relações próximas e instinto compartilhado, não sobre estrutura documentada, e isso tinha servido bem ao estúdio num tamanho menor. Com o crescimento, o mesmo padrão passou a significar mais decisões passando por uma só pessoa, integração acontecendo por osmose, e não de forma planejada, e o know-how do estúdio guardado na cabeça das pessoas, não escrito em lugar nenhum.

Nada disso tinha chegado ainda aos clientes. O fundador reconheceu a trajetória antes que ela virasse um problema visível e trouxe ajuda de fora enquanto o risco ainda era estrutural, e não concretizado, que é o momento mais barato de agir.

A abordagem

Conduzi uma avaliação de cultura combinando métodos quantitativos e qualitativos. Com a equipe inteira, apliquei o Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), uma ferramenta validada desenvolvida por Cameron e Quinn com base no Competing Values Framework, que mede tanto a cultura como ela é vivida hoje quanto a cultura que a equipe preferiria. Junto com a pesquisa, conduzi uma série de entrevistas estruturadas com a equipe e com o fundador para trazer à tona o detalhe por trás dos números.

O que a avaliação revelou

A cultura do CSB era fortemente guiada por relações, um modelo de família que a equipe valorizava muito e queria preservar. O desejo coletivo mais claro era aliviar a pressão pura de prazo e entrega e proteger mais espaço para a experimentação criativa, junto com um apetite moderado por mais estrutura e clareza.

A tensão central era uma tensão comum a estúdios que crescem rápido. O modelo de operação baseado em relações que servia a uma equipe fundadora pequena, em que boa parte do estúdio efetivamente passava pelo fundador, não tinha acompanhado o crescimento do time. Uma distinção útil emergiu: a visão criativa, pela qual os clientes contratam o CSB, fica com razão com o fundador, enquanto uma carga operacional e decisória crescente podia ser distribuída a uma equipe capaz e pronta para assumir mais. As estruturas de apoio tinham ficado atrás do crescimento do estúdio, com integração, definições de papéis e políticas do dia a dia ainda sem documentação, guardadas na cabeça das pessoas, não por escrito.

O que veio depois

Nada disso pedia uma reforma geral. Pedia colocar por escrito o que já funcionava bem o bastante para aguentar ser dito em voz alta, e construir a capacidade do estúdio de rodar sem uma só pessoa segurando tudo na cabeça.

Curto prazo

Um número pequeno de ajustes concretos e alcançáveis, a começar pelo que todas as entrevistas levantaram espontaneamente: uma regra clara e compartilhada sobre como o tempo de deslocamento em eventos da equipe é registrado.

Já em andamento

• Um guia de integração construído com a contribuição da própria equipe, para que o jeito de o estúdio funcionar seja passado adiante de propósito, não captado de passagem.
• Uma sessão de trabalho para a equipe colocar os papéis no papel como eles realmente são hoje, não só como foram contratados no início.

A virada mais longa

Por baixo da estrutura há uma mudança mais lenta, cultural: deixar a própria equipe mais à vontade para levantar uma preocupação cedo, enquanto ainda é pequena, e o instinto de assumir a carga operacional por conta própria, pelo estúdio inteiro, não só nos projetos de cada um. Essa parte não se instala com um documento. É a mudança que faz os sistemas documentados de fato pegarem depois que existem.

Como eu trabalho

Eu trato a cultura como algo a ser lido antes de ser mudado, e mudado por graus, não por decreto. Meu objetivo é dar à organização um retrato honesto e baseado em evidências de si mesma, em vez de impor um modelo, proteger o que já funciona e devolver um caminho prático do qual ela possa se apropriar.

Uma avaliação de cultura costuma ser onde o trabalho começa, não onde termina. Ela prepara o terreno para o que normalmente vem depois: mudança organizacional e estrutural, desenvolvimento de liderança à medida que a empresa cresce e as medidas de desempenho que mostram se a mudança está funcionando. Meu foco do início ao fim é o mesmo: mudança que a organização consegue sustentar sozinha, fundada em evidências e feita para durar, não para ficar bonita no papel.